Denkfouten van jou en mij
Hoe vrij zijn wij in ons denken, en hoe verhoudt zich deze ‘vrijheid’ in moderne organisaties? Zelfoverschatting is een systematische denkfout, net als kuddegedrag. Deze denkfouten hebben we te danken aan ons prehistorische brein. We geven geen oplossingen en adviezen om deze denkfouten te vermijden, want daar gaat dit boek niet over. Wat wij wel doen is je bewust maken van een aantal denkfouten, zodat je weet dat je ze hebt. Dat kan ook niet anders, we zijn immers mensen. We moeten zien te dealen met dit ouderwetse brein, en zo erg is dat niet. Maar ken je eigen denkfouten. En vraag je regelmatig af: hoe vrij ben ik eigenlijk in mijn oordeel?
Een aantal denkfouten zetten wij op een rij. Deze zijn niet willekeurig gekozen. Het zijn de denkfouten die jou in je werksituatie het meest dwars kunnen zitten. Tien tegen één dat je ze herkent.
- Denkfout 1: De fundamentele attributie. Wij mensen zijn geneigd om successen en fouten van organisaties of groepen toe te kennen aan een gezicht. Vaak is dat degene die als leider overkomt. Hij of zij staat op een voetstuk, zijn of haar positie wordt onaantastbaar. Of andersom; Barbertje moet hangen. Het is allemaal zijn schuld. Of de hare.
- Denkfout 2: Group think. Vooral onder druk van een sterke leider zullen individuen zich snel voegen naar de mening van de meerderheid. Zo komen besluiten tot stand die iedereen afzonderlijk onder ‘normale’ omstandigheden had afgewezen.
- Denkfout 3: Availability bias. De dreiging komt met bombarie. Alles wat zwijgt en onzichtbaar is, lijkt ons te onwaarschijnlijk voor woorden. De dood in een car crash vinden wij aannemelijker dan langzaam wegkwijnen na een sluipende alvleesklierkanker. De ondergang is luidruchtig, denken wij. Kortom; wij schatten de risico’s van het leven maar bar slecht in.
- Denkfout 4: Authority bias. In aanwezigheid van een sterke persoonlijkheid zijn we geneigd ons eigen denken een tandje lager te zetten. Zelfs als de leider ons rationeel of moreel verwerpelijk gedrag voordoet, blijven wij toekijken als makke schaapjes. Of erger. Wat we ook van onszelf vinden; wij zijn akelig volgzaam.
- Denkfout 5: Conformation bias. Wij zijn meesters in het wegfilteren van informatie die niet past bij onze opvattingen. Tekenen die duiden op het succes van een genomen besluit worden uitbundig gevierd. Aanwijzingen voor het tegendeel zien we liever niet. Of we serveren ze af als ‘kinderziekte’, ‘speciaal geval’ of ‘onvoorzien issue’.
- Denkfout 6: Vertrouwen. De basis van elke samenleving en organisatie. Dat zal je niet verrassen. Een team waarin het vertrouwen ontbreekt functioneert niet goed. Een graadmeter voor een gebrekkig vertrouwen is het verborgen houden van missers en fouten. Collegiale hulp over en weer is in een dergelijk team doorgaans niet de gewoonste zaak van de wereld. Daar blijft het meestal niet bij.
- Denkfout 7: Roddel. “Die Miranda is de laatste tijd erg afgevallen. Maar goed, ze heeft het natuurlijk zwaar, want haar man Wim zit in een flinke depressie.”
We zeggen het vaak genoeg tegen elkaar: roddelen is gezond. Roddelen is niet erg. Het heeft zelfs een functie. In samenlevingen, groot en klein, verhoogt roddelen de onderlinge band. “Zij doen het fout. Wij doen het goed.” Roddelen mag dus.
Roddelen zit ingebakken in onze natuur. Roddelen lijkt op vlooien. Zoals apen in groepen elkaar vlooien om vriendjes te maken en te houden, zo houden mensen in groepsverband gesprekjes. En die gaan over anderen. Over soortgenoten die er niet bij zijn, natuurlijk. En wat die allemaal fout doen. “In onze groep komt zoiets niet voor, wij doen dat soort dingen niet”, zeggen wij tegen elkaar. En zo vlooien we verder.
Als manager of hippe scrum master is het goed om één ding te allen tijden voor ogen te houden: roddelen in moderne organisaties is niet gezond. Het moet bestreden worden, want roddel op de werkvloer schept vroeg of laat wantrouwen.
Doorgaans komen er in organisaties twee soorten roddels voor. De min of meer ‘onbewuste kwaadsprekerij’ komt het vaakst voor. Sociaal handige mannen en vrouwen met een groot informeel netwerk zijn succesvol in het verspreiden van ‘nieuwtjes’ en het bouwen van verschillende ‘kampen’. Dat is niet zo gek, zij hebben de meeste bondgenoten. De roddelaar heeft er werkelijk baat bij, want met het verspreiden van kwaadsprekende roddel creëert hij of zij trouwe volgers en nieuwe bondgenoten. In het ‘thuiskamp’ wordt zijn of haar positie nog steviger. Doorgaans is deze roddelaar een latent onzeker en angstig persoon. Hij of zij weet van zichzelf dat de eigenschap niet door de beugel kan, maar stoppen is lastig.
“Ik weet niet of het jullie is opgevallen, maar Ton en Miranda bleven wel erg lang samen in het kopieerhok.”
Deze uitspraak is niet onschuldig, want er wordt iets geïnsinueerd. Vanaf nu worden zowel Ton als Miranda scherp in de gaten gehouden. Hoeveel tijd brengen zij samen door? Staat Ton niet veel te dicht bij Miranda? En droeg zij vroeger ook zulke krappe bloesjes? Ze is afgevallen. Is ze verliefd? In no time zijn de collega’s het met elkaar eens: Ton en Miranda hebben iets met elkaar. Van Miranda snapt iedereen het, haar Wim is immers al heel lang overspannen. Maar die Ton, die deugt van geen kant. Zijn vrouw is een regelrechte lieverd.
Deze roddel moet stoppen, en wel zo snel mogelijk. Spoor de bron op, spreek hem of haar aan op het gedrag. Confronteer hem of haar met de gevolgen van het roddelgedrag. Als er sprake is van een escalatie, Miranda is de laster zat en meldt zich ziek, dan is de roddelaar verplicht excuses aan te bieden en de kwaadsprekerij te rectificeren. Is dat niet het geval, dan raden wij je aan het vuur gecontroleerd uit te laten branden.
De strategische roddel is niet alleen kwaadaardiger, maar ook meer ongrijpbaar.
Een strategische roddel heeft primair als doel de positie van de roddelaar verstevigen en de concurrentie uit te schakelen. Om redenen van geloofwaardigheid is de strategische roddelaar meestal een persoon met toegang tot belangrijke informatie. Deze roddelaar beweegt zich tussen de verschillende netwerken. Een strategische roddel kan gaan over de taak van Ton, die toch eigenlijk wel bijzonder matig wordt uitgevoerd.
“Ik kan niet zeggen van wie ik het heb, maar Van Trogt is ook erg ontevreden over de prestaties van Ton.”
Strategische roddel, ook wel ‘intentioneel manipulatief gedrag’ genoemd, neigt naar een politiek spel en is lastiger te bestrijden.
In tijden van veranderingen en machtsconflicten kunnen serieuze lastercampagnes ontstaan. Lasterroddels zijn als mitrailleurvuur; een openlijke aanval. Lasterroddel kan alle kanten opgaan: horizontaal tussen leden van rivaliserende afdelingen. Verticaal ofwel opgaand: van de werkvloer naar het management.
In het bedrijfsleven, waarin een platte organisatiestructuur en teamwork hot is, werkt roddel en achterklap contraproductief. Harde roddel leidt op den duur tot een slechte samenwerking tussen personen en teams. Daar zul je het van harte mee eens zijn. Het slechte nieuws: roddel is nauwelijks uit te bannen. Veel meer dan alert zijn op kleine brandhaartjes kun je als manager niet doen. Om medewerkers bewust te maken van hun praatgedrag is een maandelijkse ‘no gossip-dag’ een goed idee. Dat zou er als volgt uit kunnen zien: op de eerste maandag van de maand is het streng verboden te praten over anderen in hun afwezigheid. De andere dagen van de maand is het toegestaan.