In 2010 interviewde ik Timo Huges, toen directeur van Flora Holland. Dit oude verhaal deel ik graag. Het is onderdeel geworden van mijn boek Slangenbezweerders en geeft een aanvullende kijk op de topman die onverwacht vertrok bij de Nederlandse Spoorwegen.
Timo Huges en bloemenveilen op het scherpst van de snede
Hij oogt jong, dynamisch, in controle. Timo Huges (1965), de hoogste man van Flora Holland, staat met twee voeten stevig op de Nederlandse kleibodem. Zijn scherpe geest verrast keer op keer. Hij lijkt een capabele kapitein om dit megagrote Nederlandse bedrijf door de stormachtige crisis heen te leiden.
‘De kwekers hebben het moeilijk, het water staat hen in deze tijd aan de lippen. Flora Holland draait nog netjes. Maar daar is alles mee gezegd. Ons doel voor de korte termijn is een verlaging van de tarieven voor de kwekers. Zoals het er nu naar uit ziet gaat een stabilisering van de tarieven in ieder geval lukken.’
‘Het is al zo’n honderd jaar geleden dat de Nederlandse kwekers zich verenigden. Zij werden tegen elkaar uitgespeeld door de kopers, in reactie daarop besloten zij gezamenlijk een blok te vormen. Het bundelen van de krachten was de oplossing, er werd een coöperatie gevormd. De eerste naam was “Samenwerken vanuit een welbegrepen eigenbelang.” Het signaal van de kweker naar de kopers was niet meer dan: ”Geachte handel, als je van mij wilt kopen, dan moet je bij het collectief zijn”. En als je nu naar Flora Holland kijkt, dan geldt dat ijzersterke credo nog dagelijks. De zesduizend kwekers zijn de eigenaren, de aandeelhouders. Aan de voorkant bevinden zich de kopers, zo’n vijftienhonderd. Het zijn allen MKB-ers.
Pure ondernemers, zonder steun uit politiek Den Haag. De veiling, met de overbekende klok, is het platform om hun producten te vermarkten. Aan de ene kant is daar het aanbodzijde, aan de andere kant de vraagzijde. Wij faciliteren en organiseren de marktplaats waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten, op basis van regels en afspraken. Daar werk ik aan mee, samen met 4.500 mensen.’
‘Flora Holland is de gefuseerde organisatie van Bloemenveiling Aalsmeer en het oude Flora Holland. Iedere dag opnieuw zie je hier die duizenden karren met bloemen en planten passeren, een indrukwekkend gezicht. Per dag zo’n twintig miljoen bloemen en twee miljoen planten, en vijfentachtig procent is voor de Europese markt. Al die transacties, op jaarbasis is dat vier miljard euro aan handel, worden hier verwerkt. Ook het vervoer van de handel en het commerciële aspect van die klok regelen wij. Wij zijn een dienstverlenend bedrijf, de kwekers zijn de eigenaren. Ik vind het een prachtig bedrijf. Een van de weinige echt Hollandse bedrijven, werkzaam in een Nederlandse sector.’
‘Van de zesduizend kwekers, aandeelhouders, is nog steeds negentig procent Nederlands. Maar die tien procent buitenlandse kwekers zijn enorm grote bedrijven. Een kwart van het aanbod komt bij hen vandaan. Het zijn voornamelijk bloemenkwekers, en voor het overgrote deel gevestigd in Kenia, Ecuador, Ethiopië en Colombia. De kwekers beschikken daar over kwekerijen van soms wel zestig hectare grond. Ter vergelijking; in Nederland moet een kweker het doen met maximaal een hectare. Deze kwekers vertrokken zo’n vijftien jaar geleden uit Nederland. De loonkosten zijn in die landen rond de evenaar laag en de warmte en belichting is er gratis. Bovendien bevinden de kwekerijen zich op zo’n twee kilometer hoogte.
Kortom perfecte klimatologische en economische omstandigheden. De bloemen worden vanuit die landen ingevlogen. Het vliegen gaat tegenwoordig zo gecontroleerd dat de kwaliteit daar niet of nauwelijks onder leidt. Het was even een belangrijk discussiepunt of deze buitenlandse bedrijven toegelaten moesten worden tot de coöperatie. Het zijn immers buitenlandse bedrijven. Toch moeten we wel, in dit tijdperk van mondialisering. We kunnen hier geen hekken om bouwen.’‘Ik zat hier honderd dagen, de wittebroodsweken waren intussen voorbij. Van alle kanten kreeg ik te horen dat ik nu “een strategie moest bepalen.” Het leek mij onzin, een gezond bedrijf hoeft niet gereanimeerd. Maar naast Bloemenveiling Aalsmeer bestond ook nog steeds de onderneming Flora Holland. De veilingmarkt werd verdeeld tussen deze twee mastodonten. Hoewel ieder op zijn eigen wijze, deden zij exact hetzelfde.
De grote kwekers waren aandeelhouder van beiden, en de grote kopers kochten hun waar zowel bij bloemenveiling Aalsmeer als bij Flora Holland. In een geconcentreerde wereld was dat een curieuze vertoning. Een vreemd schouwspel, ook al omdat wij er niet zijn voor onszelf. Het gaat niet om ons, wij zijn er immers voor de kweker. Het proces om deze twee giganten te samenvoegen was een eenvoudige beslissing, maar een ongelooflijk ingewikkelde operatie. Ik was er niet op uit om het nieuwe, grote bedrijf te gaan leiden. Met plezier had ik een stap terug gedaan, zeker in de eerste periode. Jacques Teelen, de grote man achter bloemenveiling Aalsmeer, zou in mijn ogen de perfecte sterke man voor het nieuw ontstane Flora Holland zijn. Maar Jacques Teelen heeft zich na de fusie helemaal teruggetrokken, zonder scrupules overigens. Hier en daar treffen wij elkaar nog wel eens. Fantástische vent.’
‘Ik ben van nature een optimistisch mens. De economie heeft altijd zijn ups en downs gekend. Deze crisis is echter niet te vergelijken met voorgaande recessies, vanwege zijn kwadratische vorm. Het resultaat van de kwadratische vorm, en de snelheid waarmee de crisis zich ontwikkelde, was dat bedrijven vol op de rem gingen staan. Eerlijk is eerlijk, veel ingestorte bedrijven stonden al langer op de rand van omvallen. Meestal vanwege mismanagement en slecht financieel beleid, en omdat de toezichthouders zaten te slapen. De crisis wordt dan als excuus gebruikt voor het dramatische faillissement. Het vol op de rem staan, wat we nu zien, is inderdaad een goede keus. Je kan bijna niets anders dan snijden in de kosten en investeringen uitstellen. Ondanks dat ik van nature optimistisch ben, zie ik wel dat er niet erg veel meer moet gebeuren. De consument is immers leading, een tweede vertrouwensklap zal hard aankomen. We zijn er nog niet, zogezegd.’
‘Toen ik aan de slag ging bij Bloemenveiling Aalsmeer, werd mij door kenners verteld dat ik een zeer goede keus had gemaakt. Behalve dat het hier om een Hollands bedrijf gaat is het ook een stabiele sector, kreeg ik te horen. We hebben geen last van betalingsproblemen bij onze debiteuren. Een handelaar betaalt direct na het “drukken op de knop”, via een incassosysteem. De kwekers krijgen vrijwel altijd hun geld zeer snel, wij betalen hen wekelijks. Bovendien, zo wisten de blijmoedigen, is de bloemensector recessieproof. Als het slecht gaat met de economie, wil men vrolijkheid in de vensterbank. Het is ook een betaalbaar product, een bos tulpen kan er altijd wel van af. Op een dag ergens in oktober of november 2008, kreeg ik de eerste waarschuwing. “Pas op, neem je maatregelen.” Maar er was vrijwel niets anders dan iets lagere prijzen voor de kwekers. Maar de eerste week van januari 2009 zagen wij een voor ons ongekende omzetval van maar liefst vijftien procent. Dat was een shock voor de sector en voor de kweker.
De kweker heeft nu eenmaal een bepaalde basisprijs nodig. Voor Flora Holland was de shock ook enorm. We hadden juist die enorme fusie achter de rug, twee maal twee miljard aan omzet was samengevoegd, en de tweeënhalfduizend medewerkers waren nog lang niet aan elkaar gewend. De omzet van 2008 was all time high, daardoor ontbrak het ons aan een gerichte aanpak om de beide bloedgroepen samen te brengen. Wij misten de ervaring hiermee om te gaan. Dit is een dienstverlenend bedrijf, deels gefinancierd door de provisie die wij heffen over de omzet. Als de omzet zakt, dan dalen de inkomsten. En zat niets anders op dan te snijden in de kosten, en dat was een enorme mindshift. Iets dergelijks was men hier niet gewend. Ik heb daar wel wakker van gelegen, kan ik je zeggen.
We hebben direct maatregelen genomen, we zijn directief te werk gegaan. Personeelsfeesten en kerstpakketten zijn bijvoorbeeld geschrapt. Dat was pijnlijk voor de medewerkers, zij moesten afscheid nemen van een traditie. Overigens hebben wij niet alle extraatjes doorgestreept. Zo was het een gewoonte dat het personeel na een dienstverband van twaalf en een half jaar een bruto weeksalaris cadeau kreeg. Dat hebben we intact gelaten, uit coulance naar de medewerkers. De directieleden hebben hun jaarlijks salarisverhoging geweigerd, als signaal naar de medewerkers. Het piept en het kraakt, maar er is draagvlak. Ik veronderstel dat wij er redelijk in slagen. Open communicatie naar de mensen toe is belangrijk. We moeten het gezamenlijk doen.’
‘De fusie heeft veel energie gekost. Het voordeel van een fusie is dat je toekomstplannen nu eens echt kunt doorvoeren, en ook versneld. Een voorbeeld is de digitaliseringslag. Of eigenlijk zou je het een visualiseringslag kunnen noemen. Ik zal het uitleggen; een fysiek product, een kwaliteitsproduct wat een bloem en een plant nu eenmaal is, wil gezien worden door de koper. Moet gezien worden zelfs. En de koper wil het product voor de klok langs zien komen. Maar eigenlijk is dat achterhaald, het kan uitstekend met een visuele projectie. Met een digitale afbeelding van de bloem of de plant. Dit heet ‘beeldveilen’, en we passen het gedeeltelijk al toe bij sommige producten. Het heeft ontzettend veel voordelen. De producten hoeven de veilingvloer niet over. Het product wordt gekocht op de veiling, maar het maakt niet uit waar het product is. Dat kan zelfs nog zijn bij de kweker zijn, op de tuin. Het komt de kwaliteit van de bloem of plant ten goede, het veilen gaat veel sneller en het is minder omslachtig. Het scheelt transportkosten, is milieuvriendelijker. Je kunt dan ook extra informatie, zoals specifieke eigenschappen, erbij projecteren. De tijd is er rijp voor, waarom niet? Maar het is een emotionele omschakeling. Gedeeltelijk verdwijnt de dynamiek van de veilingvloer. Ik heb begrip voor de weerstand daartegen, toch moet je verbeteringen niet belemmeren.’
‘De roos is de moeder der bloemen. Het veilen van de roos gebeurt in Aalsmeer alleen nog maar via het beeldveilen. Dat gaat fantastisch, ondanks dat wij in eerste instantie veel protest tegenkwamen. De kweker maakt regelmatig een nieuwe foto, maar zijn rozen zijn voorspelbaar. Het beeldveilen komt de kwaliteit van de rozen echt ten goede. De tulp, primair een Nederlands product, is een heel ander verhaal. Ik wist het eerst niet, maar een tulp verandert na het snijden nog van gedaante. Op maandagochtend wordt de tulp gesneden, en bij de veiling van dinsdag heeft de tulp al diverse ontwikkelingen doorgemaakt. De tulp groeit na het snijden nog even door, hij gaat wat meer openstaan, de kleur wordt anders. Dieper, mooier soms. Welk beeld projecteer je dan? Het beeld na het snijden vanaf de tuin? Het beeld vlak voordat hij hier de veiling op gaat? En hoe organiseer je dat dan? Dat is technisch en logistiek bijna niet te doen. De Noord-Hollandse tulpenkwekers hebben zich gemobiliseerd tegen de plannen van het beeldveilen. Je kan spreken van een heftige oppositie. Dat is hun goed recht. We zijn er nog niet uit met zijn allen.’
‘Je kunt als directie allerlei besluiten nemen waarvan je verwacht dat het goed is voor het bedrijf. In de snelheid die ik betracht kom ik obstakels tegen. Zodra ik die obstakels zie, is er geen sprake meer van dat mijn besluit goed is voor het bedrijf. Je kunt aan de bovenkant de mooiste dingen verzinnen, maar op de werkvloer zal pas blijken of het besluit wel of niet uitvoerbaar is. Op de werkvloer, en een paar etages daarboven, zitten de meest kundige personen. Ik ben een middel, geen doel. Het motto van Flora Holland voor 2010 is “Transformeren”. Dat is mooi bedacht, maar komt dat op de werkvloer wel goed over? Zullen zij niet denken dat het motto een brevet van onvermogen is? Ik bedoel daarmee dat je in de top mooie dingen bedenkt, maar laten we blijven kijken voor wie we dit allemaal doen. De huidige tijd heeft ook iets louterends. Ja, louterend is het juiste woord.’
‘Ondernemers moeten in deze crisistijd hun besluiten uitvoerig overwegen. Uitvoeriger dan voorheen. Zorgvuldiger ook. In mijn sector heb je te maken met veel disciplines. Een voorbeeld? Overheden moeten ruimte geven aan de kassen, maar kunnen vanwege de crisis opeens besluiten om de voorkeur te geven aan Vinex-wijken. Wat ik wel geleerd heb is dit; je moet je lijn blijven vasthouden. De grootste fout die je kunt maken is om opeens rigoureus het roer om te gooien. Het is onverstandig om in een onrustige tijd nog meer onrust te creëren. Als je nu fouten maakt, kan het je de kop kosten. Tijdens een storm moet je niet zomaar een spinaker hijsen. Je moet je koers vasthouden.’
‘Een suggestie? Werknemers moeten zich nu niet gaan verstoppen. We komen inderdaad in een periode waarin meer werkloosheid zal ontstaan. Durf evengoed te blijven komen met initiatieven, en verlies in ieder geval niet je zelfvertrouwen. Basaal zelfvertrouwen zit tussen je eigen oren. Je zit immers op een plek omdat je goed bent. We hebben wel eerder tien procent werkloosheid gehad en later zakte dat ook weer terug naar vijf procent. Er komen wel weer goede tijden aan. Voor mijzelf is het zo dat ik bij alles meer heb aan mijn buikgevoel, dan aan alles wat ik leerde uit de boeken. Common sense. De crisis van nu vergelijk ik graag met een valse hond. Ik ben niet bang voor honden, helemaal niet, maar deze bleek niet te vertrouwen. Toch is echte angst onnodig. De mens is traditiegetrouw veranderingsschuw. Daar moet je niet aan toegeven. Nooit. Toon lef. Durf te leven.’